孫子の開発指南（３）：よく戦うものは、人に致して致されず。（PM篇）

人に致して致されず。むっちゃ簡単に言うと、「人を使え、使われるな。」って意味です。ちょっと違うけれど。若い時勘違いしてたなぁ。すぐ頑張って威張りたがるもんだから煙たがられてたと思うよ…あんまり思い出したくないな、ほろ苦い思い出w

本当はたぶん「主導権を渡すな」という意味です。PM（プロジェクトやプロダクト・マネジメント職）やPMを目指す人にはぜひ、この言葉の本当の意味を理解して欲しいな、って思う。

PMが主導権を握って仕事をするために必要なことは学歴や役職、人脈、口の上手さ、ではないよ。
「管理＝マネジメント」能力こそが主導権をつくりだします。学歴や役職、人脈や口の上手さは管理能力を助けるかもしれませんが、管理そのものにはなんの関係もありません。

ところで管理っていったい何を管理するんだろうね。私25年間やってきてやっと若い時に習った「管理」が実感としてわかってきた気がする。

管理→「お金＝工期×品質」

工期（人数や日数）が増えたり品質を上げると支払うお金は増える。お金がもったいない、ということで人数を減らすとデスマーチ（死の行進＝ブラック）の指揮を取ることになる。かといって品質を下げるとクレームの嵐を呼ぶはめになる。

あなたも部下も、そしてお客様も。誰も幸せにならない。

実行予算＝見積もり（お金の計画）が狂わないように、個々人の能力に見合った仕事を割り当て、細かく進捗を確認して予定通りに仕事をしてもらう。品質（テストや基準値測定）が悪化しないように検査を自分で入念に行う。

それでもうまくいかない場合もある。仕事なんてうまくいかなくて当たり前です。挑戦には課題や問題は付きもんなんだから。必要以上に気にして悩んではいけない。

必要以上に悩んで落ち込んではいけない。課題が出たら隠さずすぐに関係者に状況を共有する。改善策を検討してお客様にしっかりとお詫びし、ご了承をいただく。気を取り直して予算を見つめ直す。これが主導権を取る人＝よく戦うPM、なんじゃないかな。

一筆啓上いたします。
「どのようにして主導権を保ち、チームと成果を共有していますか？」

シリーズアーカイブはこちらから。
孫子の開発指南序章  ：孫子の開発指南書
孫子の開発指南（１）：彼を知り己をしらば、百戦危うからず。（営業篇）
孫子の開発指南（２）：まず勝って、のちに戦いを求める。（設計篇）
孫子の開発指南（３）：よく戦うものは、人に致して致されず。（PM篇）
孫子の開発指南（４）：兵は拙速を尊ぶ。（納品篇）
孫子の開発指南（５）：戦わずして勝つ。（保守篇）

▪️English Version here.

Sun Tzu’s Development Guide (3): Those Who Fight Well, Influence Others Without Being Influenced (PM Edition)

(Illustration: Sun Tzu sharing information.)

“Influence others without being influenced.” In very simple terms, it means “use people; don’t be used by them.” Well, not exactly—that’s what I misunderstood when I was young. I used to try so hard to show off that people found me obnoxious… I’d rather not dwell on those bittersweet memories, haha.

In truth, it probably means “don’t give up your control.” For those in project or product management—or for anyone aspiring to be a PM—I truly hope you come to understand the real meaning of these words.

What a PM needs to effectively take charge isn’t academic credentials, job titles, connections, or smooth talk. It’s your ability to manage—your true management skills—that establishes control. While education, titles, networks, and eloquence might assist with management, they have nothing to do with management itself.

So, what exactly are we managing? After 25 years in the field, I finally feel I understand what “management” truly meant when I was young.

Management → Money = Timeline × Quality

If you extend the timeline (in terms of people or days) or raise the quality, the money you end up paying increases. Trying to save money by reducing headcount leads to a death march (that dreaded “black company” scenario), and lowering quality will only trigger a storm of complaints.

No one wins—not you, not your team, and certainly not your customers.

To keep the execution budget (the financial plan or estimate) on track, assign work that matches each individual’s abilities, monitor progress in detail, and ensure that tasks are completed on schedule. To prevent quality from slipping (through tests and standard measurements), you must personally conduct thorough inspections.

Even so, things don’t always go perfectly. It’s natural for work to encounter hiccups—challenges and problems are part of any endeavor. You shouldn’t worry excessively or get too down about it.

When issues arise, don’t hide them—immediately share the situation with everyone involved. Consider improvement measures, apologize properly to your customers, and get their understanding. Then, regroup and reassess your budget. That’s what it means to be a PM who maintains control—a PM who fights well.

Signing off with today’s final stroke of the brush:
“How do you maintain control while sharing success with your team?”

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